VMM bouwt innovatievermogen van binnenuit

Onze maatschappelijke opdracht vraagt interne wendbaarheid

Bernard, voor wie VMM nog niet kent: wat doen jullie precies?

“VMM combineert wetenschappelijke expertise met praktijkgerichte oplossingen. We leveren betrouwbare data en inzichten over water, lucht en klimaatadaptatie om beleid te onderbouwen. Maar we doen meer dan adviseren: we nemen ook op het terrein een actieve rol op door projecten op te zetten en uit te voeren. Dat doen we samen met lokale besturen, bedrijven en andere partners.”

Wat betekent dat voor jullie interne organisatie?

“Dat je als overheid ook flexibel moet kunnen schakelen. Je wil sterk samenwerken, kennis vlot laten doorstromen en tegelijk betrokkenheid behouden in een context van hybride werken. De voorbije jaren hebben we die uitdagingen heel bewust vertaald naar jaarthema’s: interne kennisdeling, organisatiebetrokkenheid en wendbaarheid. Het zijn verschillende accenten, maar ze hangen allemaal samen.”

Innovatie niet aan het toeval overlaten

Jullie zijn twee jaar geleden gestart met medewerker-gedreven innovatie. Waarom net toen?

“Het startpunt was heel concreet: op basis van een welzijnsbevraging kozen we ‘interne kennisdeling’ als eerste centrale thema. In een organisatie met veel expertise is het cruciaal dat kennis circuleert en leidt tot vernieuwende oplossingen. Je kan dat niet enkel vragen van een paar enthousiaste trekkers. Je wil dat innovatie breder gedragen wordt.”

Wat bedoel je precies met ‘medewerker-gedreven’?

“Dat medewerkers actief meedenken en mee oplossingen uitwerken. We willen een werkomgeving waarin spontane initiatieven en gestructureerde innovatie hand in hand gaan. Door die participatie mobiliseer je collectieve intelligentie. En je bouwt tegelijk aan duurzame vernieuwing: mensen voelen eigenaarschap, en ideeën hebben meer kans om te landen.”

Een diverse groep, één duidelijk thema, en een strak proces

Hoe zag die jaarlijkse innovatiesprint er concreet uit?

“We lanceerden een oproep voor twaalf deelnemers uit verschillende teams en diensten. Dat leidde tot een diverse groep - de ‘Bedenkers’. Die heterogeniteit was bewust: door verschillende expertises samen te brengen, krijg je frisse inzichten en ontstaan er nieuwe samenwerkingen tussen afdelingen.”

Rond welk thema werkten ze?

“De sprint draait telkens rond één centraal jaarthema. Vorig jaar was dat ‘organisatiebetrokkenheid’. Door hybride werken zijn collega’s minder fysiek aanwezig, en dat zet verbondenheid onder druk. Dat wilden we niet zomaar ‘bespreken’, maar echt vertalen naar oplossingen.”

En het traject zelf?

“Het waren negen workshops verspreid over drie maanden. We werkten in drie fasen volgens Cromax: verkennen, bedenken en ontwikkelen. Eerst scherp je de noden en knelpunten aan. Daarna genereer en test je ideeën. En in de laatste fase vertaal je dat naar concrete projectplannen en een pitch.”

Hoe zorg je dat zo’n traject niet vrijblijvend wordt?

“Door governance in te bouwen. Tussendoor koppelden we terug naar het Innovation Board - enkele leden van de directieraad - en finaal nam de voltallige directieraad een beslissing. Dat is belangrijk: medewerkers creëren, maar leiderschap moet ook kiezen en mogelijk maken.”