De VLAIO missie, en de man achter de missie 

We zaten samen met Bernard De Potter, die op 25 juli 2018 zijn tweede mandaat van zes jaar als administrateur-generaal van het Agentschap Innoveren & Ondernemen afrondt. Hij staat dus bijna twaalf jaar aan het roer van een agentschap met een niet evidente geschiedenis. 

BDP: “Oorspronkelijk was het immers het Agentschap voor Economie, wat later werd omgevormd naar het Agentschap Ondernemen. Voeg daar nog de fusie aan toe met het IWT, Agentschap voor Innoveren, en het resultaat is dat je met een geschiedenis van gemengde culturen in eenzelfde organisatie zit.”
Net zoals een goede huisvader, heeft Bernard dit nieuw samengesteld gezin van innoveren en ondernemen zien groeien, en wou hij het klaarstomen voor de steeds sneller veranderende toekomst. 

Bernard, met zijn Oost-Vlaamse drang om te excelleren, had in het verleden al een mooi parcours afgelegd als doctorandus in de wiskunde, milieuexpert bij het ACV en directeur innovatiestimulering bij het IWT. Die laatste stap vormde een mooie brug naar zijn huidige mandaat, en de opdracht van het VLAIO: Meer en sterker ondernemen.

BDP: “Ondernemen is innoveren en innoveren is ondernemen. Alleen zijn we als maatschappij nog niet zover. Ik hoop dat we binnen een paar jaar kunnen zeggen dat meer mensen ondernemen, zoals studenten bijvoorbeeld, en dat zij dit op een dusdanig professionele en innovatieve manier doen, dat er internationaal toonaangevende bedrijven worden gecreëerd.”

Top-down noch bottom-up initiatieven werkten. Wat dan?

VLAIO was al enkele jaren bezig met het opzetten van interne projecten, vooral rond talentontwikkeling.
BDP: “De kern van een organisatie zijn de mensen. Wanneer zij zich niet goed in hun vel voelen, dan zit je met een niet-performante organisatie. De top-down initiatieven van het management sloegen nooit 100% aan. Soms kwamen er ook wel wat bottom-up initiatieven van een beperkte groep enthousiastelingen. Maar helaas ervaarden deze kleine groepjes van 2 à 3 mensen, de initiatieven vaak als een te grote extra belasting.” 

BDP: “Ik besloot om de zaak om te draaien en onze mensen zelf te vragen wat zij vonden dat er moest gebeuren. Alleen het management kan de gewenste veranderingen toch nooit realiseren zonder employee engagement.” 

Waarom hebben jullie zo’n traject dan via een externe partner laten begeleiden? Jullie zijn tenslotte toch zelf het agentschap voor innovatie? 

BDP: “Juist omdat we als twee agentschappen gefusioneerd waren, was het een sterk voordeel om een onafhankelijke partij deze oefening volledig te laten coördineren. Bovendien wilden we zeker zijn dat we deze keer wel de weg van idee tot realisatie zouden afleggen, zonder ergens te blijven steken. Zo voelt iedereen zich betrokken en konden we ons agentschap tot voorbeeld stellen van ondernemingszin en innovatie.” 

Waarom is de keuze dan gevallen op Bedenk? 

BDP: “Bedenk pakt zo’n innovatiebootcamp vooral gestructureerd en met wetenschappelijke onderbouwing aan. Zo voelt het proces ook serieus en oprecht aan voor onze medewerkers, die zelf innovatie experts zijn.” (nvdr: Bernard doelt hier op ons Cromax framework, dat we samen met onderzoekers van de universiteit Gent ontwikkeld hebben.)

1. Innovatieopdracht: geen carte blanche aub 

Helemaal bovenaan onze to do lijst staat het helder krijgen van de innovatieopdracht. Hier wijdden we een workshop van een ganse dag aan. Dat innovatie alleen maar goed zou werken als je mensen ‘carte blanche’ zou geven, zal je ons nooit horen beweren, wel in tegendeel! Dat is helaas een veelgemaakte fout. Hoe scherper de criteria, hoe groter de kans dat je medewerkers met concrete en bruikbare voorstellen op de proppen zullen komen. 

BDP: “Het was ook voor het management een van de eerste keren dat we op zo'n manier samen zaten om na te denken over hoe de organisatieontwikkeling moest evolueren. Op het eind van de dag werd de uiteindelijke innovatieopdracht nog een keer geprojecteerd zodat we goed wisten wat we als opdracht mee gaven. En dat zag er goed uit, daar konden we helemaal achter staan.” 

2. Ideeëndag: workshop-moeheid versus employee engagement 

Stap twee in dit proces was de ideeëndag. 

In veel organisaties heerst een soort van workshop-moeheid: mensen zijn al vaak overbevraagd en daarom nog maar moeilijk te mobiliseren. Als je dan weer met een nieuw initiatief komt aandraven, vormt de kans op een cynische reactie in de zin van “waarom zou dit initiatief wel lukken?” of “waarom zou het deze keer anders zijn?” een reëel risico. 

BDP: “We hadden voor onze ideeëndag slechts op 30 à 40 man gerekend. Maar in realiteit hadden zich maar liefst 120 medewerkers ingeschreven. Dat is een derde van alle medewerkers! Allemaal dankzij het enthousiasme van onze mensen enerzijds en wellicht ook door de wervende communicatie van Bedenk anderzijds.”  

Deze ene dag leverde maar liefst 1666 ideeën op. We selecteerden een short list met veelbelovende ideeën en werkten die uit in een eerste reeks van kansrijke concepten. De 10 beste daarvan werden uiteindelijk gepitcht. Alle aanwezige medewerkers stemden op hun persoonlijke top 3. De overall top 3 ging rechtstreeks door naar het bootcamp. De jury had twee wildcards en koos er dus nog eens 2 extra. Zo kwamen we tot de finale 5 thema’s die we verder uitgewerkt wilden zien.

3. Innovatiebootcamp: bevrijding en valkuilen 

5 basisthema’s, opgepakt door 5 zorgvuldig samengestelde teams van telkens 5 mensen. 3 volle dagen samen in afzondering om elk basisconcept uit te werken tot een concreet project.” 

Moet je daar nu echt 3 dagen voor weg trekken? 
Het grote voordeel van zo’n afzondering zit vooral in het loskomen uit de dagdagelijkse sleur, de e-mails en je normale werkplek. En het helpt je om veel meer te focussen en je als het ware onder te dompelen in een soort snelkookpan.

Op drie dagen tijd werden de prille concepten uitgewerkt tot stevig onderbouwde projecten, inclusief een eerste, ruwe planning en budgetraming.

De 5 uitgewerkte voorstellen werden op het einde van de bootcamp gepitcht aan de jury. Maar die mocht zich niet meteen uitspreken. Ze kregen een verplichte incubatieperiode opgelegd en mochten pas na een week bedenktijd beslissen om zo een nog meer weloverwogen keuze te kunnen maken. 

Doen we dit puur om de spanning op te bouwen? Nee, echt niet. Maar we hebben er wel een heel goede reden voor. We werken met deze ‘sperperiode’ om het effect van de wetenschappelijk vastgestelde “creativity bias” te vermijden: het fenomeen waarbij men wel naar vernieuwende ideeën vraagt, maar toch de veiligste optie kiest - tenzij er voldoende tijd is tussen de presentatie en de evaluatie.

4. Projectselectie: groen, oranje of rood licht 

BDP: “Uiteindelijk kregen 3 van de 5 projecten groen licht. Die waren dankzij het Bedenk Project Canvas al meteen goed in kaart gebracht.” 
Met dit canvas kijken we naar zowel het potentieel als de voorwaarden voor een project. Door de nodige middelen, stappen en doelen duidelijk af te bakenen, verzamelen we alle nodige ingrediënten om de echte projectgroep meteen al te laten starten met voorsprong. 

Allemaal leuk, maar hoe werkt zoiets bij ons? 

Wil je zelf aan de slag gaan? Zorg dan zeker voor een gezonde samenstelling van je (pop up) innovatieteam. Een goed restaurant kiest tenslotte ook bewust om met de ideale keukenbrigade aan de slag te gaan. 

De basisingrediënten: 

1. Motivatie: zoek mensen met een intrinsieke motivatie om te vernieuwen;
2. Expertise: kies zowel generalisten als experten, bij voorkeur met een verschillende achtergrond;
3. Spreiding: selecteer teamleden vanuit heel de organisatie, zo kunnen ze als ambassadeur het interne draagvlak vergroten

ROI: praatjes vullen geen gaatjes 

BDP: “Mathematisch gezien is dit traject uiteraard een investering. Ook al krijgt niet elke projectgroep groen licht, het totale proces vergroot wel het draagvlak, het enthousiasme en het creatieve vertrouwen.
Het is belangrijk om de bijdrage van elke medewerker te waarderen, niet enkel de gekozen ideeën die het tot een projectgroep schoppen. We willen immers de interne innovatiekracht van de hele organisatie doen groeien.” 

BDP: Zo’n innovatietraject is ook een uitdaging voor het management, en niet enkel voor de medewerkers. Het is voor het management en het middenkader een oefening in loslaten en mensen vrijheid geven, hetgeen mij de kans gaf om de nodige coaching en de occasionele conflictbemiddeling toe te passen. Ook voor de medewerkers zelf is het belangrijk dat zij de mentale ruimte nemen om prioriteit te geven aan dergelijke projecten. En dat willen we ook door ons middenkader laten ondersteunen.”

Zo’n cultuurverandering blijft helaas moeilijk te meten. Welke resultaten mag je dan verwachten? 

Bij innovatietrajecten met een duidelijke opdracht en gespecialiseerde facilitators die het proces begeleiden, krijgen 60-80% van de gepresenteerde projecten groen licht. 

Voor VLAIO betekende dit concreet dat zij één project op korte termijn (binnen 1 jaar), en liefst nog een paar op middel- en lange termijn wilden implementeren. Op dit moment zit het eerste project netjes op schema om dit jaar geïmplementeerd te worden. En ook het tweede en derde project zijn allebei goed op weg om volgend jaar geïmplementeerd te kunnen worden.

Benieuwd hoe we u kunnen helpen bij het opzetten en begeleiden van een intern innovatie bootcamp? Ontdek hier onze aanpak