Rust Roest

Triplaco is een familiebedrijf met een rijke geschiedenis van vijf generaties. Ludovic Billiet (37) vervoegde het familiebedrijf in 2009 en heeft er sinds 2016 officieel het roer in handen. “Over België gespreid hebben we een 115-tal medewerkers. Elkeen draagt een steentje bij. We kennen iedereen ook persoonlijk. Dat vind ik belangrijk. Dat mensen zich goed voelen. Het is wel relevant voor medewerkers dat we een familiebedrijf zijn, dat de lijnen kort zijn, dat onze horizon verder ligt dan het einde van het kwartaal.

Het begon allemaal in 1890 als meubelmaker, bij de betovergrootvader van Ludovic. Zijn zonen zijn de meubelmakerij gaan toeleveren. Een generatie later zijn er voor Philips radiokastonderdelen gemaakt. Nadien is men in het plastiek gerold. De huidige generatie met Ludovic en zijn zus Geraldine focust op plaatmateriaal. “We willen een onmisbare leverancier zijn voor de interieurbouw in België en relevante vernieuwing brengen. Onze ambitie is dat elke vakman die aan plaatmateriaal denkt, automatisch de link maakt met Triplaco.” 

Wellicht herkennen andere familiale ondernemers zichzelf in wat Ludovic vertelt. “We dragen ons verleden met veel trots. Ik ben fier dat ik daar een nieuw hoofdstuk aan mag toevoegen. Maar we leven in het heden en the past won’t pay the bills. Elke generatie heeft zijn uitdagingen, en onze generatie heeft de onze.”

133 jaar geschiedenis levert een pak kennis en ervaring op. Maar het zorgt ook voor patronen waarin men vastroest.  “Onze mensen weten wat ze aan ons hebben, en ik denk dat wij weten wat we aan de mensen hebben”, zegt Ludovic. “Ik vind het belangrijk dat mensen lang aan boord blijven. Maar dat zorgt ook voor gemak en comfort, en dus voor wat verstarring en organisatieblindheid. Na veertien jaar in het bedrijf voel ik het gewicht daarvan ook bij mezelf.”

Een privégebeurtenis deed Ludovic beseffen dat er ook in het bedrijf verandering nodig was. “Operationeel zijn we top, maar we kijken te weinig naar buiten. Het kan zeker allemaal slimmer. Einstein zou ooit gezegd hebben ‘Als er een levensbedreigend probleem is en ik krijg een uur om het op te lossen, dan spendeer ik 55 minuten aan analyse, 4 minuten aan het bedenken van de oplossing en 1 minuut aan de implementatie. Wel, wij zijn altijd bezig geweest met 60 minuten implementeren. Ik heb al veel zien veranderen, maar het zal nog meer moeten veranderen.

Een ‘six batteries of change’-doorlichting van een paar jaar geleden toonde al dat we veel energie staken in het terugkijken naar het roemrijke verleden. We zitten in ons stramien en we blijven in ons stramien. Op bepaalde punten is het voordelig om in een stramien te blijven, maar op andere punten is dat niet oké. We moeten veel meer naar buiten kijken, naar onze toekomst.”

Assessment innovatiecultuur 

Eens een ondernemer een verstarring opmerkt, kan die er niet meer langs kijken, en moet de blokkering weg. “We hebben als managementteam heel duidelijk van in het begin gesteld, dat kunnen we niet op onszelf”, zegt Ludovic. 

“Diep vanbinnen, in onze kern, weten we dat we innovatiekwaliteit hebben. Alleen is het heel moeilijk en zelf slaagden we daar niet in om dat potentieel open te breken. Dat is ontegensprekelijk de verdienste van de Bedenk-aanpak om dat te doen. We hebben verschillende mensen uitgenodigd, maar ik denk dat we met jullie onmiddellijk een klik hadden, en dat jullie ook geboeid waren door onze casus. Jullie hadden onze vraag onmiddellijk gecapteerd.”

Meten is weten. Daarom startten we met een assessment van de innovatiecultuur.  Zo zijn de medewerkers bevraagd aan de hand van het Cromax® framework, eerst digitaal en nadien verdiept met interviews. Die analyse bevestigde het zware vermoeden. Operationeel was het top, maar qua innovatie stonden heel wat cijfers in het rood. Er was veel meer nodig dan wat change management. De focus van de mensen was 100% operationeel en alles moest daarvoor wijken, ook innovatie. Daarnaast was men er ook van overtuigd dat als er ideeën moesten komen, die vanzelf moesten komen, van een paar individuen.

De doorlichting toonde ook welk werk er aan de winkel was. De eerste opdracht werd het belang van innovatie naar boven halen; de tweede opdracht het stimuleren van medewerker-gedreven innovatie, om zo een brede stroom van ideeën op gang te brengen. Daar hoorde ook een masterclass innovatiecultuur met het management team bij, om tijd te maken voor innovatie en medewerkers aan te moedigen oplossingen te bedenken. 

Ik vraag Ludovic wat die dacht toen die de rode resultaten van de analyse zag? “Ik schrok niet echt”, antwoordt Ludovic. “Ik was daarop voorbereid. Maar toch, als je hoort dat het met de innovatiecultuur van je bedrijf slecht gesteld is, dat maakt je niet fier als bedrijfsleider, dat kan ik je op een blaadje geven.” 

“Initieel hadden we een organisatiebreed project voor ogen, maar na de analyse zei ons buikgevoel ons om klein te beginnen”, zegt Ludovic. “In het Frans zegt men: ll ne faut pas brûler les étapes. We wilden ons niet vergalopperen en dus zijn we bij sales gestart, om daar de buitenwereld naar binnen te halen en die commercieel te vertalen.”

Learning by doing

Om de cultuurverandering in gang te zetten ontwierp Bedenk een design sprint met acht workshops. Het zijn dagen van open naar de wereld kijken, van klanteninterviews, van open en constructief debat, van ideeën bedenken en ideeën uittesten. 

Zo’n design sprint staat voor learning by doing. Het team krijgt een innovatieopdracht mee en wordt daar doorheen begeleid. Het doel is een déclic te veroorzaken in de manier waarop de leden van het team denken, communiceren en samenwerken. Je kunt zo’n design sprint vergelijken met een krachtig ‘ontroestingsbad’.

De opdracht die het salesteam van Triplaco meekreeg was: ‘Hoe kunnen we binnen  de twee jaar onze omzet van onze bestaande producten bij onze bestaande klanten met 20% verhogen, met als twee belangrijke voorwaarden: we willen niet inboeten op marge en we willen onze stock niet laten ontploffen’.

“Dat lijkt een simpele opdracht, denk je dan, maar het innoverende zit niet in de opdracht, wel in de aanpak ervan,” zegt Ludovic. “Iemand met een operationele focus die zo’n opdracht krijgt, die zegt: dan gaan we iedere dag harder werken. Maar dat is niet de oplossing. Je moet slimmer werken.” 

En dat slimmer werken gold ook voor het managementteam. “Het innovatieve voor ons,” zegt Ludovic, ”zit hem in het idee dat we die 20% zelf niet gaan uitvinden, maar de mensen laten doen om met hun slimme ideeën af te komen.”

4 concrete projecten

De design sprint en de nieuwe manier van denken binnen het salesteam leverde Triplaco alvast vier concrete projecten op. De salesmensen leerden hoe ze samen tot geweldige, vernieuwende ideeën kunnen komen. Die vier projecten zijn achteraf ook door die mensen aan het managementteam voorgesteld.  

“Met afstand bekeken is zo’n traject zeer confronterend en bijzonder leerrijk. Het confronterende aspect, daar kun je niet onderuit. Dat is van OMG! De kwaliteit en vernieuwing van de voorstellen waar onze mensen mee kwamen, hadden we op voorhand nooit durven hopen.” 

“Tot aan de vooravond waarop de projecten zijn voorgesteld was het windstil”, zegt Ludovic. “Toen was er iemand van de groep die zei: ‘Je gaat verschieten’. Iemand anders zei: ‘Ik denk dat dit het beste is wat je ooit gedaan hebt voor het bedrijf.’ Nadien zegden mensen me dat ze zich voor het eerst een hecht team voelden. Er zijn grenzen en moeilijkheden doorbroken. Het proeft zeker naar meer. Ik kan het enkel maar omschrijven als positieve energie. Het is belangrijk om die positieve energie te blijven bewaken.”

Ik vraag Ludovic wat die zelf als meest waardevolle uit het Bedenk-traject meeneemt. “Dat innovatie een teamsport is en geen individuele bezigheid, dat is voor mij wel een soort van Eureka geweest!”, antwoordt hij. “Het is een groot misverstand dat innovatie en creativiteit spontaan komt van een brein ergens in een hoekje. Innovatie kun en moet je managen. Achteraf had ik zoiets van: Dat ik dat met alle elementen rondom me niet eerder heb gesnapt. Ik kan er nog niet bij.”

Het besef dat de mensen nu ook zelf met ideeën komen, neemt dat bij Ludovic en zijn zus wat druk weg.  “Vijf generaties, quite frankly, dat geeft zeer veel druk. Maar nu weten we dat we die druk niet meer alleen moeten torsen. We kunnen de mensen meer aan bod laten komen.”

“De vier projecten zijn heel waardevol. Bij een ervan, Triplaco-One, dat gaat over de branding en positionering van onze verschillende merken, had ik iets van: ‘Dit is goud waard’. Maar voor mij is het nòg waardevoller dat de innovatie nu vanuit de mensen komt. Dat is waar we volop voor willen gaan. Mijn gevoel is dat we een basis hebben gelegd die nu aan het kiemen is...”

Deze design sprint was de eerste stap om het veranderproces in gang te zetten. Maar een cultuur verandert slechts langzaam en vergt daarom een consequente inspanning over een langere periode. 
“Er is nog zeer veel werk, maar we zien dat het werkt en dat geeft enorm veel goesting om verder te doen. En uiteindelijk is dat nog het belangrijkste van al …

Als ik een ondernemer tegenkom die ook met ‘roest’ te maken krijgt, en op het  punt staat waar wij stonden, zeg ik: niet twijfelen, doen! En doe het met onbevangen geest. Uw mensen zullen er beter van worden. En gijzelf zult er ook beter van worden …”

Interview: Pieter Daelman
Tekst: Hans Housen

Benieuwd hoe we u kunnen helpen bij het in kaart brengen en verankeren van een duurzame innovatiecultuur? Ontdek hier onze aanpak