Transactioneel vs. transformationeel

Vanuit de wetenschap onderscheidt men in deze twee grote verschillen in leiderschapsstijlen: transactioneel en transformationeel leiderschap. 

Bij transactioneel leiderschap gaat men er vooral vanuit dat medewerkers extrinsiek gemotiveerd worden, door beloning dus: “Ik geef jou een opdracht en als je die goed uitvoert, krijg je van mij loon of een bonus.” Uit onderzoek blijkt dat dit kan werken, maar slechts tot op een zekere hoogte. Wanneer het gaat over eenvoudig, repetitief, lichamelijk werk is deze manier van leiderschap top. Maar eenmaal het werk iets complexer wordt, keldert dit model.

Voor complexere cognitieve taken (en dus zeker voor creativiteit en innovatie) wordt er aangeraden om over te schakelen op transformationeel leiderschap, waarbij men eerder uitgaat van de intrinsieke motivatie van de medewerker. Om die intrinsieke motivatie aan te wakkeren, kan je verschillende initiatieven nemen. Hieronder enkele concrete voorbeelden op een rijtje:

1. Ontwikkel een inspirerende toekomstvisie 

Een transformationeel leider is een leider die mensen willen volgen. Van hem of haar verwacht men geen concrete taken of opdrachten. En al helemaal geen micromanagement. Doe dit, doe dat,… nee. Deze leiders wil men volgen omdat ze een visie hebben, een hoger doel nastreven. Omdat ze ons eerst weten te inspireren en ons vervolgens de ruimte geven om boven onszelf uit te stijgen. “Waar willen we staan binnen 10 jaar?” “Wat willen we betekenen voor de wereld?”... Ze houden zich vooral bezig met het einddoel, minder met de weg ernaartoe. Op die manier kan je mensen overtuigen om de weg zelf te vorm te geven.

Niemand wordt echter warm van een visie over winstgroei of aandelenprijzen. Mensen werken nu eenmaal niet voor aandeelhouders, ze werken voor mensen die ze vertrouwen en die hen inspireren. Denk daarbij aan voorbeelden als “I want to put a dent in the universe” (Steve Jobs), of “I seek to build earth’s most customer centric company” (Jeff Bezos), of nog “I want to accelerate the transition to sustainable energy” (Elon Musk)

Nog sterker wordt het wanneer u uw mensen kan betrekken bij het ontwikkelen van die visie. Zo heeft Sigma Conso, een wereldspeler op het gebied van financial group reporting and planning, bij het schrijven van de nieuwe missie en visie eerst input gevraagd aan al zijn medewerkers. Met die input zijn ze vervolgens aan de slag gegaan om een missie en visie uit te schrijven die door alle medewerkers gedragen werd.

Of neem het voorbeeld van Protime, een Europese speler op het gebied van workforce management. Zij zetten al jaren actief in op employee satisfaction. Daardoor behaalden ze al 6 jaar op rij de titel ‘Great Place to Work’. Binnen Protime wordt er gewerkt met een vlakke organisatie en kleine, zelfsturende teams met zeer veel autonomie. Aan elk van die teams heeft men gevraagd om de missie en waarden van de organisatie te vertalen naar teamniveau: Waar staan zij voor? Wat willen ze verwezenlijken? Hoe dragen ze als team bij aan de corporate visie?

2. Vertel een goed verhaal

Eenmaal je een inspirerende visie hebt, moet je die natuurlijk ook op een meeslepende manier kunnen vertellen. Mensen als John F. Kennedy, Martin Luther King of Steve Jobs hadden een aangeboren talent om die boodschap op een charismatische manier te brengen. Jammer genoeg wordt niet iedereen met die gave geboren. Maar er is hoop: u kan er namelijk op oefenen!

Een van de aspecten waar momenteel veel om te doen is, is storytelling: Hoe bouwt u een verhaal op zodat de toeschouwers aan uw lippen hangen? Hieronder vindt u een eenvoudige structuur waarmee u van elke presentatie een sterk verhaal maakt:

1.    Begin met de situatie NU en benadruk vooral wat er mis is, wat ontbreekt, de pijn.

2.    Schets vervolgens de ideale wereld. “Zou het niet geweldig zijn als…?” “Stel u eens voor dat…” Hoe meer spanning er zit op de eerste twee, hoe interessanter het wordt.

3.    Onthul uw idee: hou het voorlopig bij het basisconcept, nog niet in detail gaan.

4.    Weerleg de valkuilen: nu men het idee gehoord heeft, zal men automatisch voor zichzelf de plus- en minpunten afwegen. Probeer hierop te anticiperen: Wie is uw publiek? Waar zal hun focus liggen? Wat is hun grootste zorg? Kies er het belangrijkste punt uit en zorg dat u een goed argument hebt om die zorg weg te nemen. Zo koopt u geloofwaardigheid. 

5.    Leg uw plan op tafel: nu u de volle aandacht van de luisteraars hebt, mag u dieper ingaan op de concrete stappen van uw plan. Maar opnieuw: vermijd om uw publiek te vervelen met details. Indien ze daar nood aan hebben, kunnen ze die nadien nog steeds vragen. Hou het bij de absoluut noodzakelijke informatie.

6.    Werk nu toe naar een hoogtepunt: Vat nog even samen waarom dit een geweldig idee is. Idealiter in 3 sterke punten, van klein naar groot.

7.    Werk af met een kers op de taart: dit is geen inhoudelijk argument meer, maar een grap of een knipoog, iets dat de luisteraars achterlaat met een glimlach.

3. Daag je medewerkers intellectueel uit

Nu uw medewerkers in vuur en vlam staan, kan u over gaan naar de volgende stap: in plaats van hen alles voor te kauwen en te zeggen wat ze moeten doen, laat u hen zélf de oplossingen ontdekken. Niet alleen is het erg onwaarschijnlijk dat u als enige de waarheid in pacht hebt, er is veel kans dat uw medewerkers -wanneer ze de krachten bundelen- met betere ideeën op de proppen komen. Bovendien werkt het bijzonder motiverend indien u deze verantwoordelijkheid aan hen geeft. 

Medewerkers voelen zich gezien en gewaardeerd, zullen hierdoor extra engagement tonen en er ook nog eens een heleboel van opsteken. En wie weet komen ze met oplossingen waar u zelf nog niet aan gedacht had. Tja, een transformationeel leider moet z’n ego wel opzij kunnen zetten natuurlijk …

Sir Ken Robinson, expert in creativiteit, auteur en TED-spreker, verwoordde het zo:

Een mooi voorbeeld hiervan is de Belgische afdeling van Brunel, waar men een interne think tank heeft samengesteld met vrijwilligers vanuit de hele organisatie. 

Elk kwartaal krijgt de think tank van het management een nieuw, intern vraagstuk voorgeschoteld. De think tank krijgt de tijd om onder professionele begeleiding het vraagstuk grondig te onderzoeken en één of meerdere antwoorden te formuleren. Die worden vervolgens weer gepresenteerd aan het management en indien goed bevonden, in een project gegoten. 

Op die manier betrekt u de medewerkers actief bij de organisatieontwikkeling, krijgt u antwoorden die passen bij de behoeften van de organisatie én creëert u automatisch interne ambassadeurs voor deze projecten. Win-win-win.